Lojas Marisa
Bernardo Goldfarb foi um imigrante judeu polonês que chegou ao país em 1948 com pouco dinheiro e adquiriu a Marisa Bolsas, expandindo o negócio para um império focado no público feminino de classes populares C e D. E funcionou muito bem, tanto a Marisa cresceu e virou uma rede de lojas com mais de 400 unidades em várias cidades.
Bernardo sempre dizia orgulhoso que jamais viu um prejuízo na empresa. Ele faleceu em 1990 e o comando do império varejista foi para as mãos dos filhos e netos. E foi a partir dessa época que a empresa começou a ter problemas. As lojas faturavam fortunas e, com isso, vieram também a arrogância, a empáfia e as decisões erradas.
Em 2007, eles resolveram listar a empresa na bolsa de valores (AMAR3), o que era a evolução natural de uma grande rede de lojas, e mudar seu público, para atingir mulheres das classes mais altas. Não perceberam ou não quiseram perceber que isso faria com que a rede perdesse seu foco e muito da força. Os lucros minguaram e os prejuízos apareceram. No primeiro trimestre de 2026 o prejuízo já alcançava R$ 96 milhões. Nessa época e já bastante endividada, a empresa deixou o mercado apreensivo quanto à sua capacidade de continuar. Uma empresa que foi o símbolo do desafio, agora lutava para se manter.
A realidade é muito clara: a Marisa quis voar mais alto do que a sua clientela classes C e D podiam. O resultado ? Tchau !
O passivo da Marisa vem aumentando e as vendas, diminuindo. A empresa vem adotando sérias medidas visando a recuperação do posto que ostentava antigamente: fechar lojas e focar no seu público original, entre outras coisas. Esta não é uma situação isolada. Em geral, os herdeiros raramente conseguem dar continuidade ao negócio porque os olhos crescem e resolvem mudar o foco para vender ainda mais. Só que, com isso, vem a irresponsabilidade na gestão, quando eles imaginam que o negócio é forte demais e que nada poderá atrapalhá-lo.
A história da Marisa se repete o tempo todo seja por pura arrogância ou mera ganância. Alguns poucos sabem que isso é o mesmo que um “tiro no pé”, mas muitos outros insistem que a rede deve acompanhar o mercado. E a confusão começa exatamente aí: não é apenas o público que eles querem mudar, mas também a qualidade das lojas para receber consumidoras mais abastadas. E evoluir o negócio não é mudar tudo: é manter o foco, melhorar o conforto do cliente e o atendimento a ele. Isso é evoluir.
Recentemente uma grande rede de supermercados pediu recuperação judicial. Essa dificuldade para honrar os compromissos vem de longe, quando um dos filhos do fundador passou o pires e um grupo estrangeiro aceitou o desafio. A então líder de mercado já estava bastante debilitada, vendo seus concorrentes crescendo cada vez mais quando esse novo grupo aportou uma quantidade significativa de recursos para salvar a empresa e reverter a situação. Algum tempo depois, quando esse herdeiro percebeu que o negócio estava quase estabilizado, ele ainda tentou dar uma “rasteira” no novo grupo, mas não conseguiu. Só que, passados alguns anos, o fantasma do passivo voltou a bater na porta.
Sem alternativas, o grupo recorreu à recuperação judicial para tentar sanar as dívidas e voltar ao padrão de excelência que havia perdido. O problema é que esse grupo estrangeiro também está “balançando as pernas” lá fora, o que dificulta ainda mais qualquer tentativa de recuperar o negócio.
Tempos atrás, um reconhecido economista publicou suas impressões a respeito das empresas familiares. A conclusão é que uma grande empresa ou rede, deve passar o bastão para um CEO contratado e competente, que não tenha nenhum vínculo com a empresa, nem com os eventuais herdeiros, sucessores ou coisa assim. Na melhor das hipóteses é fazer com que eles voltem para casa ou passem a fazer parte do Conselho de Administração.
Lee Iacocca fez misérias ao recuperar empresas em estado pré-falimentar como Chrysler e Ford. Só na Ford foram vários anos de ótimos serviços, com muita autoridade e ambição, que culminaram com sua demissão em 1978 pelo herdeiro Henry Ford II. Perguntado sobre isso, Henry Ford II apenas disse: “Às vezes, simplesmente não gostamos de alguém”. Demitido da Ford, Iacocca foi chamado para recuperar a Chrysler e conseguiu, ironicamente, com dois projetos apresentados à Ford e que foram rejeitados pessoalmente por Henry Ford II: a plataforma K e a Minivan.
Isso tudo apenas demonstrou que um bom CEO, sem vínculos familiares, pode fazer muito mais do que os nobres herdeiros que se preocupam em conservar aquela caneta que foi do papai ou “melhorar” aquilo que já estava indo muito bem.
OBS.: Há uma história, não comprovada, que, ao assumir o comando da Ford, Iacocca teria mandado para casa todas as pessoas que ostentavam o sobrenome “Ford” ou ligados a ele, sem prejuízo dos salários ou honorários. Ele achava que era melhor pagar para que ficassem em casa ao invés de meter o nariz na empresa. E foi assim que ele teria tirado a Ford do buraco, além do sucesso que viria com o Mustang.
Para bom entendedor…
Texto de Renzo Grosso
